Источники потерь эффективности в коммерческих банках

Предпосылки

По мере насыщения рынка финансовых услуг и усиления конкуренции для кредитной организации все более будет возрастать роль операционной эффективности в достижении рыночной успешности и сильной конкурентной позиции. Понятие «операционная эффективность» включает в себя способность осуществлять типовые операции с минимальными затратами внутренних ресурсов организации, в том числе фонда рабочего времени сотрудников. Управление себестоимостью оказания услуг требует понимания ее структуры и умения находить источники и причины возникновения затрат, не оказывающих положительного влияния на итоговый результат. Часть такого рода «непроизводственных» затрат по своей сути возникает вследствие потери эффективности и ведет к снижению показателей прибыльности банка. При этом зачастую их достаточно сложно выявить, перевести в измеримые показатели и выработать меры по минимизации подобных потерь.

Анализируя данные, полученные нами в ходе многих проектов, а также информацию из открытых источников, публикации признанных лидеров в области минимизации потерь, международных институтов, коллег из консалтинговых и ИТ-компаний, у нас сформировалось представление о том, каково статистическое распределение причин возникновения потерь эффективности и их тяжести (размера, рассчитанного в экономических показателях) в финансовых организациях России:

— потери оплачиваемого времени сотрудников на непродуктивную деятельность. В том или ином виде данный вид потерь встречается в любой организации и может достигать (например, у менеджеров среднего звена) более 50% табельного времени;

— потери вследствие неоптимально выстроенных технологических цепочек. Данный вид потерь присутствует почти в любой организации. По этим причинам в среднем организация теряет около 35% рабочего времени задействованных сотрудников, и это может привести к удорожанию одной транзакции до 100%;

— потери вследствие неверного, плохого оказания услуг («брака» в работе). Данный вид потерь присутствует почти в любой организации. В среднем организация теряет 50% времени сотрудников от этого вида потерь, при этом происходит удорожание транзакции в два раза;

— потери вследствие неэффективного использования потенциала сотрудников и недостаточной квалификации сотрудников. Данный вид потерь присутствует почти в любой организации. Организация по этой причине в среднем теряет около 60% времени персонала, и происходит удорожание транзакций до 80%;

— потери времени, денег, клиентов в результате отсутствия либо дублирования тех или иных видов деятельности в организации. Данный вид потерь присутствует почти в любой организации. Потери составляют около 15% потерь времени сотрудников, а также возможно удвоение стоимости транзакций;

— потери вследствие ухода клиентов, неверной работы с поставщиками. Более половины организаций сталкиваются с данным видом потерь, которые приводят к удорожанию транзакций от 20 до 45%;

— потери вследствие несоответствия информационных систем и технологической инфраструктуры потребностям бизнеса. Данный вид потерь присутствует во многих организациях. Величина потерь для каждой организации очень индивидуальна, но значение их как в человеческих часах, так и в денежном выражении соизмеримо с большинством приведенных выше видов источников потерь1.
Что мы понимаем под приведенным списком потерь

Рассмотрим, какими последствиями для сферы услуг, в том числе финансовых, могут грозить организации потери эффективности.

1. Перепроизводство услуг, когда продукт разработан, а спрос на него еще не сформирован.

Производство услуг, которые ориентированы на незапланированно узкий или не-развитый сегмент, неверно спроектированные продукты, неполный процесс разработки и модификации продуктов приводят к затратам:

— на оплату дорогостоящих ресурсов (руководителей направлений, маркетологов, технологов, ИТ-специалистов), участвующих в разработке продукта, и линейных менеджеров и специалистов, осуществляющих его продажу:

— на модификацию ИТ-системы;

— времени специалистов, которые отвлекаются от других задач;

— денег на запуск продукта (обучение персонала, рекламу и продвижение).

В итоге, понеся расходы, организация не получает ожидаемого уровня дохода (либо вообще не получает доходов).

2. Задержки по времени в процессе оказания услуги из-за неоптимального процесса, излишнего контроля, разведения ответственности и исполнения, потери времени в плохих горизонтальных связях между подразделениями и в разрешении конфликтов (при эскалации) являются причинами:

— увеличения времени обслуживания клиентов, снижения их удовлетворенности;

— увеличения непродуктивной нагрузки на линейных менеджеров, вынужденных тратить свое время на разрешение конфликтов, анализ результатов контроля и разбор претензий клиентов;

— снижения производительности персонала, теряющего время на простои; эскалации проблем на уровень руководства: разъяснение своей позиции заинтересованным сторонам, принятие и урегулирование претензий от клиентов.

В итоге все это приводит к увеличению себестоимости обслуживания, снижению прибыли, увеличению неудовлетворенности клиентов, повышению затрат на привлечение новых клиентов.

3. Неоптимальные технологические цепочки порождают неоптимальное перемещение документов по подразделениям в процессе оказания услуги, лишние коммуникации сотрудников, ненужные согласования и принятие решений, не приводящих к появлению нового качества у услуги, следствиемчего являются:

— потеря документов или их части и из-за этого увеличение времени обслуживания клиентов, снижение их удовлетворенности;

— увеличение непродуктивной нагрузки на линейных менеджеров, вынужденных тратить свое время на разрешение конфликтов, анализ результатов контроля и разбор претензий клиентов;

— снижение производительности персонала, теряющего время на лишнее согласование, поиск документов; эскалация проблем на уровень руководства; разъяснение своей позиции заинтересованным сторонам, принятие и урегулирование претензий от клиентов.

В итоге это приводит к увеличению себестоимости обслуживания, снижению прибыли, увеличению неудовлетворенности клиентов.

4. Лишние этапы, возникающие из-за недостатка инфраструктуры или ошибок в проектировании продуктов, ошибок в ПО, отсутствия требуемого ПО, неверной архитектуры ПО, неверно спроектированных клиентских потоков, служат причинами:

— увеличения времени обслуживания клиентов, снижения их удовлетворенности;

— снижения производительности персонала, теряющего время на осуществление неэффективных, не увеличивающих потребительскую стоимость операций;

— увеличения времени пребывания клиента в офисах банка, уменьшения отдачи с единицы площади офиса;

— излишних затрат на разработку и внедрение, внесение изменений в неоптимальные информационные системы с неверной архитектурой, затрат на реализацию дополнительных связей внутри неоптимальной информационной структуры;

— возникновения излишних затрат оплачиваемого времени персонала на проектирование, тестирование, очистку данных в неоптимальной информационной системе;

— упущенной выгоды от компромиссных или неверных решений, принимаемых в случае отсутствия или неверной, фрагментарной, не вовремя поступившей информации;

— ущерба от операционных и прочих ошибок, принятия неверных решений.

В итоге происходит увеличение прямых затрат, снижение прибыли, снижение конкурентоспособности и привлекательности организации для клиентов.

5. Вследствие наличия излишних запасов (например, рекламной продукции), необоснованно высокой численности персонала происходят:

— неполная загрузка персонала, простои, непроизводственные затраты на оплату Интернета, телефонной связи, амортизацию оборудования;

— рост расходов на производство, приобретение, хранение материальных ценностей, не участвующих в производственном процессе.

В итоге наличие излишних запасов приводит к увеличению затрат, снижению мотивации персонала.

6. Оказание некачественных услуг, отсутствие контроля непосредственно на рабочем месте, отсутствие системы менеджмента качества (СМК), регулярного контроля результатов, анализа удовлетворенности клиентов, недостаточная квалификация сотрудников приводят к:

— затратам на устранение претензий клиента не в момент их зарождения, что можно урегулировать быстро и дешево, а уже после оказания услуги и сформировавшегося негативного отношения клиента;

— расходам на содержание квалифицированного персонала, отвечающего за проведение расследований и устранение замечаний после обращения клиента;

— не компенсируемому деньгами риску обращения клиента с жалобой в территориальное управление ЦБ РФ и необходимости урегулировать отношения уже с ЦБ РФ;

— излишним расходам на рекламу для преодоления негативного имиджа;

— расходам на преодоление негативного отношения к банку в среде потенциальных клиентов.

Оказание некачественных услуг в итоге приводит к увеличению затрат, снижению прибыли, снижению конкурентоспособности и привлекательности организации для клиентов.

7. Неполное использование потенциала сотрудников, в том числе неверно построенное взаимодействие между ними, приводит к таким следствиям, как:

— получение меньших доходов из-за не полностью используемых возможностей персонала;

— затраты на обучение персонала навыкам, которыми уже обладают другие сотрудники в организации;

— затраты на обучение и подбор нового персонала взамен уволившихся сотрудников, которые нашли более интересную для себя работу, наиболее полно охватывающую их интересы;

— снижение мотивации персонала, которую необходимо будет преодолевать, увеличивая на это затраты;

— затраты оплачиваемого времени ме-неджеров организации на разрешение сложных личностных конфликтов между подчиненными;

— возникновение негативного отношения персонала к покидаемой компании, следствием чего являются увеличение рисков, связанных с утечкой конфиденциальной информации, уводом ключевых сотрудников, партнеров и клиентов, повышение затрат на поиск и привлечение нового персонала.

Все перечисленное выше приводит к увеличению затрат, созданию негативного имиджа организации на рынке труда, снижению мотивации персонала, вызывает необходимость повышения мер безопасности и дополнительный контроль.

8. Необоснованное перемещение сотрудников по подразделениям, должностям, задачам, территориальным подразделениям вызывает:

— излишние затраты на обучение сотрудников навыкам, которые они не успевают использовать в полной мере для пользы организации;

— затраты на перемещения, командировки, проживание, аренду помещений и жилья;

— снижение мотивации персонала, которую необходимо будет преодолевать, увеличивая моральную и материальную компенсацию.

В итоге наблюдаются неоправданный рост расходов и потерь, снижение мотивации персонала.

9. Потеря времени клиентов при обслуживании, временные затраты на ожидание при обращении в организацию за информацией/услугой служат причинами:

— снижения лояльности клиентов, которое необходимо будет преодолевать, увеличивая на это затраты;

— роста затрат на привлечение новых клиентов и преодоление первоначально негативного восприятия среди потенциальных клиентов.

В итоге растут затраты, формируется отрицательный имидж организации.

10. Потери в результате ошибок при работе с поставщиками, принятия неверных уп-равленческих решений приводят к:

— излишним затратам при заключении контрактов;

— дополнительным затратам на выбор новых поставщиков и фиксацию убытков от работы с неверно выбранными поставщиками;

— дополнительным затратам на реализацию первоначально незапланированных мероприятий при работе с поставщиками;

— понесенным убыткам от разрыва отношений, неисполнения или неполного исполнения обязательств со стороны поставщика;

— увеличению налогового бремени из-за не вовремя оформляемых документов для отнесения на себестоимость.

В результате происходит увеличение затрат, срываются планы организации, возникает необходимость планировать дополнительные работы по устранению последствий потерь от поставщиков.

11. Потеря клиентов в результате неудовлетворенности предлагаемым качеством обслуживания, существующим продуктовым предложением, условиями продукта влечет за собой:

— повышенные затраты на поиск и привлечение новых клиентов;

— недополучение прибыли из-за разрыва уже существующих договоров с клиентом;

— излишние затраты на преодоление первоначально негативного восприятия среди потенциальных клиентов и негативного имиджа организации в бизнес-среде;

— неудовлетворенность менеджеров по привлечению клиентов и партнеров, что ведет к снижению их мотивации и даже переходу в конкурирующие организации.

В итоге потеря клиентов приводит к увеличению затрат, снижению доходов, фор-мированию негативного имиджа организации.
Примерные величины потерь

Следует отметить неоднородность присутствия в финансовых организациях источников потерь. Примерное распределение вероятности присутствия описанных нами источников потерь в финансовых организациях приведено на рисунке 1. В каждой организации потери могут по-разному проявляться, в результате возникают потери различной величины.

Примером такого рода потерь может служить неполное или неэффективное использование рабочего времени сотрудников на выполнение тех обязанностей, за которые организация платит им заработную плату. Оценка фактических потерь по тем или иным причинам рабочего времени сотрудников при осуществлении ими своих обязанностей приведена на рисунке 2.

Но увеличение реальной стоимости операции происходит не только из-за потерь времени при неэффективной работе персонала. Потери времени и неэффективность персонала приводят к потерям организации от неудовлетворенности клиентов, ошибок в работе с партнерами и контрагентами, ухода клиентов.

Такого рода потери мы оценили в усредненном увеличении стоимости транзакции (рис. 3).
Что мы предлагаем

Для того чтобы повысить эффективность организации, нужно провести ряд мероприятий.

Прежде всего необходимо провести поиск и оценку источников затрат, их тяжести для организации.

Следующим этапом необходимо провести анализ причин, источников потерь и необоснованных затрат в регулярной деятельности подразделений.

На основании проведенного анализа причин и оценки стоимости потерь можно составить список мероприятий, направленных на устранение наиболее опасных для бизнеса источников потерь, а также наметить пути повышения эффективности и результативности организации.

Для решения этой задачи осуществляются следующие шаги:

— сбор сведений за промежуток времени обо всех операциях, совершаемых подразделением;

— проведение анализа процессов в организации «как есть», знакомство с функциями, выполняемыми подразделением;

— анализ удовлетворенности потребителей;

— проведение маркетинговых исследований конкурентной позиции;

— интервью с персоналом организации;

— определение ценности, создаваемой каждой операцией подразделения для конечного потребителя;

— проведение ИТ-аудита;

— расчет величины потерь организации от каждого из выявленных источников потерь;

— анализ причин и поиск источников потерь, выработка предложений по повышению эффективности;

— оценка стоимости работ по сокращению потерь;

— разработка плана-графика работ по реализации мероприятий для повышения операционной эффективности;

— реализация изменений;

— анализ результативности принимаемых мер.

Итогом проведенных мероприятий должно стать фактическое изменение работы сотрудников компании на операционном уровне, ориентированное на улучшение обслуживания клиентов и одновременное сокращение операционных расходов организации.
Заключение

Предложенные мероприятия по повышению операционной эффективности, с нашей точки зрения, универсальны. Но, как все универсальные инструменты, они требуют «настройки» и «подгонки» для каждого проекта. В каждом конкретном случае должна составляться своя программа действий по выявлению и дальнейшему полному или частичному сокращению выявленных потерь эффективности.

Программа должна включать в себя несколько этапов и действовать в организации достаточно продолжительное время. Длительная программа необходима для того, чтобы можно было повлиять на первопричины выявленных потерь эффективности, внести изменения в корпоративную культуру организации.

Однако не стоит забывать, что данный инструмент не является панацеей. Он не сможет «вылечить» организацию в том случае, если у нее проблемы во взаимоотношениях в коллективе (корпоративной культуре организации) либо серьезные недочеты в стратегическом управлении или организационном устройстве.

Желательно, если организация берет курс на повышение своей результативности и эффективности, посмотреть внимательно, будет ли ей достаточно повышения эффективности только операционного уровня.

Автор - ООО «b2b.Технологии развития», генеральный директор

Статья получена: Клерк.Ру

{button_sps} [skazali]{lang_thanks}:
{thanks} [/skazali]